Si le problème représente une solution, c'est parce qu'il permet au système de bien fonctionner. Vouloir le résoudre indépendamment des liens qu'il entretient avec les autres éléments du système, c'est courir un risque. On "ne casse pas un système qui marche".
Prenons l'exemple d'une équipe constituée de six femmes qui effectuent des tâches administratives identiques. Bien qu'elles aient de grande différences d'âge et d'ancienneté, elles forment une équipe soudée, où chacune aide l'autre dès que l'occasion se présente. Elles ont d'ailleurs développé des relations de confiance, et une franche camaraderie règne au sein de l'équipe. Ainsi, "la petite dernière", arrivée dans l'entreprise il y a presque deux ans, éprouve encore certaines difficultés concernant les procédures à mettre en place en cas de litige, mais elle sait bien qu'elle peut toujours compter sur ses collègues pour garder le bon rythme et assurer le travail requis. Dans le but de leur témoigner de la reconnaissance, la "petite dernière" leur propose systématiquement d'assurer les permanences hors des horaires habituels de présence, et pose ses vacances en dernier, hors des périodes les plus courues. Ses collègues ont, toutes, des obligations familiales, alors qu'elle est célibataire et sans enfant ; elle souhaite à tout prix les arranger. Cet état de fait qui peut ainsi apparaître comme un problème aux yeux du directeur, s'avère, en fait, pour elle, le moyen de rendre à ses collègues tout ce qu'elles lui donnent. Or, ce dernier s'imagine que les anciennes abusent, et décide, en conséquence, de rétablir une équité, sans même faire une réunion, ni les interroger, alors que, du point de vue de l'approche contextuelle, les relations instaurées entre les différentes salariées, sont précisément des relations de justice et d'équité. Ceci n'implique pas qu'il faille ignorer les problèmes, mais, dans cet exemple, il aurait été souhaitable, pour le directeur, de se demander, avant d'intervenir, si, ce qui avait paru être un problème à ses yeux, n'était pas ce qui permet au système de fonctionner. Et, ce faisant, de prendre en considération les autres éléments qui sont en relation à l'intérieur du système. Au lieu de vouloir établir les plannings selon ses propres critères - qu'il pense objectifs -, notre directeur devrait plutôt en parler à ses employés, afin de comprendre le pourquoi de leurs attitudes.
Prenons un autre exemple, celui de cet enfant qui, depuis quelques mois, jusque là brillant élève, a des résultats catastrophiques. Or, c'est précisément depuis quelques mois que ses parents se disputent de plus en plus, et l'enfant craint qu'ils ne se séparent. Afin de détourner leur attention, l'enfant cherche à devenir l'objet principal de leur préoccupation. Il sait que ses parents se sont toujours attachés, ensemble, à sa réussite scolaire. Il pense donc que ses mauvais résultats vont les détourner de leurs différends et bâtit une stratégie qui va les pousser à se rapprocher. Il espère, de ce fait, qu'ils cesseront de se quereller.
Encore un autre exemple : ce salarié, pour protéger un collègue en difficulté, attire l'attention sur lui en faisant semblant d'avoir un problème. Il appelle ainsi le responsable et lui demande de l'aider sur son poste de travail, alors même qu'il s'agit pour lui de permettre à son collègue de se faire expliquer, discrètement, et pour la énième fois, la procédure à suivre pour avancer dans sa tâche.